С точки зрения психологии это приводит к разнообразным последствиям. Я могу идентифицировать нечто с моей собственной точки зрения и с точки зрения моей социальной роли, и я вижу это не так, как ты. Мое «я» (эго) и чувство собственной значимости теперь во многом зависят от мнений других людей, я добиваюсь одобрения своего социального круга, стремлюсь принадлежать к нему и быть одобренным. Люди на этой стадии усваивают групповые нормы, и мышление определяется тем, соответствуют ли им внешний вид, поведение и мысли отдельного человека. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, основанная в 1920-х гг. Среди прочих новаций там практикуют радикальные формы демократии, ученики и взрослые имеют равное право голоса, уроки не обязательны.
Есть верный путь и цель, определяемые Высшим Порядком; он же устанавливает кодекс поведения. Нарушивший кодекс поведения должен испытывать чувство вины и понести заслуженную кару, а соблюдающий все предписания — молодец и достоин поощрения. Можно пожертвовать чем-то сейчас, чтобы получить награду потом. С подъемом на «синий» уровень в социальной структуре сразу появляется стабильность и порядок.
В корпоративном секторе кооперативы рабочих не получили сколько-нибудь значимой поддержки. Те, что существуют, часто работают на основании комбинации Оранжевых и Зеленых внутренних процессов. На Конформистской Янтарной стадии сознания прежнее импульсивное Красное «я» способно к самодисциплине и самоконтролю, причем не только публично, но и наедине с самим собой. В Янтарных обществах распространены простые моральные ценности, основанные на общепринятом способе что-то делать, о котором говорят, что он правильный. Реактивная, или Инфракрасная, парадигма, как и Магическая или Пурпурная в своих проявлениях встречаются только у детей на ранних стадиях развития. На этих стадиях основное отличие том, отделено ли своё «я» полностью от матери и от окружающей среды.
Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе. Именно оранжевые организации пытаются создавать вымышленные, искусственные потребности, чтобы продавать как можно больше товаров. Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды. В соответствии с “янтарным” мировоззрением сотрудники ленивы, нечестны, нуждаются в контроле и наказаниях.
Пять Главных Стадий Бирюзовых Организаций
В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе. Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Чтобы чувствовать себя в безопасности, Янтарное «я» ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию. Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.
Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС». Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный».
Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале Зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и типы компаний по цветам от другого. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа.
Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм. Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать в этой книге, а также на странице тренда — собрали о Бирюзовых организациях все самое полезное. Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями.
Эволюция Организационных Моделей По Фредерику Лалу: Красные, Оранжевые И Зеленые…
Армия, школа – классические примеры «янтарного» стиля управления.
В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду.
Точно так же относятся к изменениям в Бирюзовых организациях. Люди способны творчески реагировать на удивительную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Изменения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, непрерывно и по большей части без всякого труда и усилий. Способ мышления о цели деятельности в Бирюзовых организациях переворачивает типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях стратегические решения принимаются наверху.
Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия. Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления.
Но когда год за годом все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-фукциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Чем ярче свет новой стадии развития, тем более темную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности, больше и больше потребностей.
Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не можем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла построенные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы видим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле https://deveducation.com/ совершить необходимые изменения. Бизнес достиг невиданных высот в деле классификации клиентов, нарезки их на сегменты, перетасовки в соответствии с осознанными или неосознанными потребностями, предпочтениями и особенностями покупательского поведения. Товар и бренд тщательно позиционируются как наиболее привлекательные для определенного потребительского сегмента.
Любопытно, не обязаны ли и остальные книги из списка своими Оранжевыми названиями именно редакторам, поскольку издается бизнес-литература главным образом для тех, кто ищет новые способы лучше играть в успех. Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой организации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого процесса следуют трем пунктам.
Понятно, что для создания оранжевой организации нужно иметь некое критическое количество оранжевых людей — поскольку оранжевая компания строится не на подчинении, а на одинаковом понимании целей и задач. В то время как синими людьми правит долг, оранжевыми — стремление к победе и совершенству. Проблема с оранжевым руководителем заключается в том, что он считает всех вокруг подобными себе по мотивации и не воспринимает другие «цвета». Однако не стоит думать, что синий стиль — прерогатива государства, церкви и армии.
Успешная компания преодолевает это испытание и выходит на оранжевый уровень. Старение может вернуть её на синий, и тогда требуется сильное оранжевое вливание. Если в зеленой организации власти как таковой нет — в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть — однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие.
Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей.
- В соответствии с “янтарным” мировоззрением сотрудники ленивы, нечестны, нуждаются в контроле и наказаниях.
- HolacracyOne разработала программу для внутренней сети под названием Glassfrog40, демонстрирущую обязанности и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели.
- Автор книги «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу, согласно теории которого мы сделали страницу тренда Бирюзовые организации, решил восполнить пробел и описать модели организаций, связанные с разными этапами истории.
- Облачение епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник.
Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы. Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, «бирюзовые» организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.
В «бирюзовых» организациях разработан набор практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени у нас получится обуздать эгоизм и найти более самобытные, здоровые и целостные формы бытия.
В организации должны работать такие личности, чьи открытые проявления и самореализация пойдут на пользу организации, а не навредят ей. Коллектив должен состоять только из работников, обладающих высоким уровнем лидерства, знаний и большим интеллектуальным и творческим потенциалом. Ведь если дать возможность полностью проявлять свойства своей личности ленивым и бездарным работникам, это, явно, не пойдет на пользу компании.